一季度以来，信诚物业瞄准全年经营指标，结合自身经营实际与业务特点，通过聚焦“转模式、转机制”，努力激发活力、增强动力，破解经营发展难题，取得了初步成效。
围绕五大方面创新“转模式”，激发经营活力。
在经营业态方面，由“住宅物业”向多业态转型。长期以来，信诚物业服务以住宅小区为主，京内多为老旧小区，收费低且难。一季度以来，信诚物业大力拓展了政府机关、医院、大学项目11个；成功获取了国家市场监督管理总局缺陷产品召回中心物业服务项目，增加收入近百万元。
在服务内容方面，由单一“基础物业服务”向“全景生活服务+办公经营配套服务”转型。传统保安、保洁、绿化、维修等基础物业服务竞争激烈、附加值低。一季度以来，信诚物业积极探索便民家政、健康养老、托育托管、装修租售、社区文化等“全景生活服务”，在安慧里小区举办社区集市，制订了家政服务、二手房租赁方案。同时积极开展内部协同“办公经营配套服务”，盘活改造部分房屋为万豪酒店和国家会议中心提供员工宿舍，与首都会展签订绿植养护、花卉租摆协议，为置地公司代理销售车位、提供售楼处物业服务，申请入围北辰商管供应商库等，服务内容持续丰富。
在技术服务能力方面，由过度依赖外包向自施自管转型。长期以来，信诚物业基本依赖外包单位提供服务。一季度，信诚物业在水电安装维修工程、安防监控工程中坚定推行自施工。京内全部项目以及京外长沙、武汉项目试行了绿化自管，不再依赖外包。通过自施自管，既较大幅度降低了成本，又锻炼提升了技术服务能力，为项目拓展增收创造了条件。
在生产要素方面，由劳动密集型的“传统人工服务”向“人工+数据赋能”转型。一季度以来，信诚物业积极探索智慧物业的应用场景，推广人脸识别门禁、智能梯控、无人值守等系统；研究设立数据信息中心，分析客户习惯、设备运行数据，实现精准服务与降本增效；力争年内依托“北极星”会员平台，实现服务需求在线下单、进度实时追踪、费用一键结算。
在盈利模式方面，由“物业费依赖”向“多种经营”转型。一季度以来，信诚物业积极盘活社区公共空间，在合规前提下实施了电梯轿厢、道闸广告招商经营，开设了社区市集、服务驿站等；发挥物业与业主的黏性优势，研究社区团购、商品直供等业务，通过会员积分、收益分成、抵扣物业费等方式实现流量变现。此外，信诚物业也在积极研究资本加持下的规模化发展路径。
聚焦三大方面努力“转机制”，增强组织动力。
在组织架构方面，由“小而全”向“合并共享”转变。一季度以来，试行京外长沙分公司5个就近项目设置一个大工程部，工程维修人员统一调度安排。京内4个就近项目也在研究设置工程共享中心。人员统一调度使用的模式，既便于集中技术力量，也在一定程度上降低了人工成本。
在用人机制方面，由“固定用工”向“市场化招聘+内部竞聘+灵活用工”多元化转变。一季度以来，面向社会公开招聘项目经理、技术人员、市场人员等；起草了内部竞聘方案，扩充内部选拔竞争渠道；研究灵活临时用工模式，努力降低人工成本。
在薪酬机制方面，由“高固定低浮动”向“低固定高浮动”转变。一季度以来，以武汉项目为试点，研究起草了《客服管家薪酬办法（试行）》，较大比例提升浮动部分占比，并与收缴率和满意度直接挂钩，突出薪酬与绩效强关联导向。积极研究“干部能上能下、员工能进能出”的路径，特别是领导干部与经营业绩强挂钩的“能上能下”路径。
围绕五大方面创新“转模式”，激发经营活力。
在经营业态方面，由“住宅物业”向多业态转型。长期以来，信诚物业服务以住宅小区为主，京内多为老旧小区，收费低且难。一季度以来，信诚物业大力拓展了政府机关、医院、大学项目11个；成功获取了国家市场监督管理总局缺陷产品召回中心物业服务项目，增加收入近百万元。
在服务内容方面，由单一“基础物业服务”向“全景生活服务+办公经营配套服务”转型。传统保安、保洁、绿化、维修等基础物业服务竞争激烈、附加值低。一季度以来，信诚物业积极探索便民家政、健康养老、托育托管、装修租售、社区文化等“全景生活服务”，在安慧里小区举办社区集市，制订了家政服务、二手房租赁方案。同时积极开展内部协同“办公经营配套服务”，盘活改造部分房屋为万豪酒店和国家会议中心提供员工宿舍，与首都会展签订绿植养护、花卉租摆协议，为置地公司代理销售车位、提供售楼处物业服务，申请入围北辰商管供应商库等，服务内容持续丰富。
在技术服务能力方面，由过度依赖外包向自施自管转型。长期以来，信诚物业基本依赖外包单位提供服务。一季度，信诚物业在水电安装维修工程、安防监控工程中坚定推行自施工。京内全部项目以及京外长沙、武汉项目试行了绿化自管，不再依赖外包。通过自施自管，既较大幅度降低了成本，又锻炼提升了技术服务能力，为项目拓展增收创造了条件。
在生产要素方面，由劳动密集型的“传统人工服务”向“人工+数据赋能”转型。一季度以来，信诚物业积极探索智慧物业的应用场景，推广人脸识别门禁、智能梯控、无人值守等系统；研究设立数据信息中心，分析客户习惯、设备运行数据，实现精准服务与降本增效；力争年内依托“北极星”会员平台，实现服务需求在线下单、进度实时追踪、费用一键结算。
在盈利模式方面，由“物业费依赖”向“多种经营”转型。一季度以来，信诚物业积极盘活社区公共空间，在合规前提下实施了电梯轿厢、道闸广告招商经营，开设了社区市集、服务驿站等；发挥物业与业主的黏性优势，研究社区团购、商品直供等业务，通过会员积分、收益分成、抵扣物业费等方式实现流量变现。此外，信诚物业也在积极研究资本加持下的规模化发展路径。
聚焦三大方面努力“转机制”，增强组织动力。
在组织架构方面，由“小而全”向“合并共享”转变。一季度以来，试行京外长沙分公司5个就近项目设置一个大工程部，工程维修人员统一调度安排。京内4个就近项目也在研究设置工程共享中心。人员统一调度使用的模式，既便于集中技术力量，也在一定程度上降低了人工成本。
在用人机制方面，由“固定用工”向“市场化招聘+内部竞聘+灵活用工”多元化转变。一季度以来，面向社会公开招聘项目经理、技术人员、市场人员等；起草了内部竞聘方案，扩充内部选拔竞争渠道；研究灵活临时用工模式，努力降低人工成本。
在薪酬机制方面，由“高固定低浮动”向“低固定高浮动”转变。一季度以来，以武汉项目为试点，研究起草了《客服管家薪酬办法（试行）》，较大比例提升浮动部分占比，并与收缴率和满意度直接挂钩，突出薪酬与绩效强关联导向。积极研究“干部能上能下、员工能进能出”的路径，特别是领导干部与经营业绩强挂钩的“能上能下”路径。